——公司成本管理體系系列解讀之一
經(jīng)過兩年的反復(fù)研討與試點項目的實踐探索，公司成管理體系已然取得了一些效果，并多次受到公司領(lǐng)導(dǎo)的正面評價。但就其體系產(chǎn)生的背景和邏輯起點而言，主要有以下幾個方面，我們將逐一分析。
一、是國內(nèi)基建市場激烈競爭的必然要求
競爭所產(chǎn)生的倒逼力量，是公司尋求成本控制，形成成本管控體系的重要驅(qū)動力。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深入筑底的關(guān)鍵時期，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向越來越明確地指向新興產(chǎn)業(yè)，基建市場的投資存在進(jìn)一步被稀釋的可能；而基建市場的準(zhǔn)入條件相對較低，行業(yè)本身的價值鏈端口并不高，加之各相關(guān)企業(yè)都在奮力求得突破和轉(zhuǎn)型升級，也正是由于僧多粥少，行業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟變得越發(fā)困難，同行合作的成功案例在減少；與此同時，經(jīng)過幾十年的消化，基建行業(yè)的人口紅利逐步被越發(fā)高企的人工成本所替代，勞務(wù)工人由較低的成本資源轉(zhuǎn)化為高成本資源，企業(yè)的利潤率總體上逐步降低。
怎樣在競爭中取得優(yōu)勢或者獲得一席之地？公司將成本管理作為主線，并將意圖將其打造成為自身的核心競爭力。誰培育了核心競爭力，誰就能在競爭中獲得更多的話語權(quán)和主動權(quán)，這就是成本管理體系的基本出發(fā)點。
二、是更加深入走向國際市場的必修之功
在國內(nèi)市場競爭愈發(fā)激烈、利潤率趨低的情況下，海外市場對中國資本的渴求正在釋放，這是利好的層面；與此同時，海外市場的競爭不但會集中地體現(xiàn)在設(shè)計先行、標(biāo)準(zhǔn)輸出、配套解決方案定制等方面，也集中地體現(xiàn)在管理水平上。成本管理首當(dāng)其沖，它決定著能否在海外項目實施過程中獲得成本優(yōu)勢，能否在相對較低的中標(biāo)價項目中獲得利潤，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)自身的競爭力。
“走出去”已經(jīng)在國家層面形成了共識，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推出，海外基建市場放量會逐步體現(xiàn)出來。一方面帶來了契機(jī)，另一方面也使得越來越多的非交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)開始謀篇布局，利用自身的資金優(yōu)勢和市場渠道，力圖搶占市場。這對公司乃至二航局和中國交建而言，要鞏固在交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場的傳統(tǒng)地位已然不易，若求深度走進(jìn)海外市場，必須以成本管理為主線、修煉內(nèi)功，在國內(nèi)市場做好演練和“彩排”，將成本管理體系逐步嫁接到國外項目，以確保企業(yè)優(yōu)勢的鞏固和發(fā)展。
三、是提質(zhì)增效治理虧損面額的必由之路
2005年，二航局正式進(jìn)入鐵路市場。正是借助這股東風(fēng)，公司鐵路市場規(guī)模在接下來的幾年中迅速擴(kuò)大，進(jìn)而直接推動了整個公司規(guī)模的擴(kuò)張。在此背景下，一方面由于對鐵路項目本身的運作模式尚在學(xué)習(xí)階段，各種交學(xué)費、走彎路的行為幾乎不可避免。另一方面，公司整體規(guī)模的裂變式擴(kuò)張直接拉長了管理的戰(zhàn)線和管理的工作面，成熟管理人才的貯備量、管理體系和標(biāo)準(zhǔn)的健全度、整體管理局面的掌控能力等方面都存在明顯不足，這直接導(dǎo)致項目虧損額和虧損面的日益擴(kuò)大，并在一定程度上衍生了更多的成本問題。公司文化、風(fēng)氣的不利方面也慢慢滋生，“虛胖而不壯實”的企業(yè)機(jī)體被“創(chuàng)造”了出來。
在此前提下，緊跟中央對央企“提質(zhì)增效”的要求，公司自2013年底開始，對自身存在的問題進(jìn)行了廣泛討論，在2014年召開了上百次研討會議，并最終確定了將成本管理作為主線的質(zhì)量效益型發(fā)展路線，開始了成本管理體系的“探索之旅”。
四、是逐步推進(jìn)數(shù)據(jù)模塊管理的必備之選
公司力推的成本管理，并不是單一推進(jìn)的，而是將其作為主線，貫穿公司企業(yè)管理的各方面。需要重點指出的是，公司成本管理中探索出來的方法，正是二航局一直以來想做但沒有全面鋪開的工作，即建立模塊化數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。公司在這方面可以說作了前期的探索。
例如在成本管控體系試點的馬尾大橋項目,按照造價形成的預(yù)計總成本被劃分為11大成本單元,每個大的成本單元都被明確編碼，11大成本單元又被劃分為近600個細(xì)分的小成本單元,每個小的成本單元又被詳細(xì)分解為10幾項費用；臨時工程則被劃分為140項左右的費用構(gòu)成；目前整個工程被劃分出的最小結(jié)構(gòu)物已達(dá)20萬項以上，每一項都有較為清晰的成本預(yù)算。這也就意味著，構(gòu)成項目的每個“零件”都有了自己的平均成本，不管到任何項目，每個“零件”都作為工程的一個“細(xì)胞”，其成本有了更為清楚的定位，以至于不論多么復(fù)雜的工程，都可以大致按照試點項目或者幾個項目相同“細(xì)胞”的平均成本，被一一解構(gòu)，成本的來龍去脈將清晰可見。一旦這樣的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫逐步建立起來并得到認(rèn)可和推廣，真正的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化管理才有了現(xiàn)實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
公司探索建立的數(shù)據(jù)庫，是其成本管理體系的核心要點之一，既包含了成本管控體系推進(jìn)的邏輯起點，也包含了成本管控體系的實現(xiàn)手段，更包含了以成本管理為主線全面推進(jìn)企業(yè)管理的大目標(biāo)。甚至在一定意義上講，它是二航局持續(xù)推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化所必須走的路。